面對經(jīng)濟下行，面對總量過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化的惡性競爭，我們的管理者不應(yīng)該思考客觀環(huán)境和企業(yè)資源嗎?當(dāng)規(guī)模成長成為逆勢的時候，我們的管理者是否深入思考了環(huán)境與資源呢，我們是否應(yīng)該從經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略方面對績效導(dǎo)向做出反思呢?一味的績效指標(biāo)導(dǎo)向，采取“生冷數(shù)字”的高壓政策，只會導(dǎo)致我們的考核體系崩盤，只會導(dǎo)致我們的團隊分崩離析。

隨著企業(yè)的發(fā)展，客觀環(huán)境的變化，每個員工都會被推到力不勝任的崗位上，從力不勝任到工作出色，就是企業(yè)的發(fā)展。

我們的企業(yè)管理層應(yīng)該明白，即使忽略每年被提拔的員工，隨著環(huán)境急劇的變化，每個員工在現(xiàn)有的崗位上都已經(jīng)力不勝任了，管理者應(yīng)該思考如何通過學(xué)習(xí)體系的建設(shè)，讓每個員工的能力得到提升，讓每個員工的能力與其所承擔(dān)的績效指標(biāo)相匹配。我們的管理者必須從研究績效指標(biāo)到研究如何達成績效指標(biāo)。避免“生冷數(shù)字”的高壓政策實施，才能凝聚團隊的力量，才能做到人的潛能與潛力最大化。

三是管結(jié)果更要管過程，沒有過程就沒有結(jié)果。

這是一個老生常談的話題了。但是，企業(yè)面對“不確定性”的時代到來，把這個老話題在這里重復(fù)一下，更具新意義。

績效指標(biāo)管理就是結(jié)果管理，也就是結(jié)果論英雄。我們的管理者應(yīng)該明白，當(dāng)下的工作確實比之前更難了，即使員工付出比之前更大的努力，達成管理者并不滿意的結(jié)果，也要得到一種肯定。反之，以單純的績效指標(biāo)評價員工的工作，忽略了客觀上的工作難度，就是一種管理失察。

我們管理者必須深入系統(tǒng)地思考，中國革命勝利的法寶，就是把“支部建到連隊”。這是管理下沉，做好過程管理的典型案例。支部建到連隊，就意味著管理者能和員工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想辦法克服困難。

而績效指標(biāo)的管理，以結(jié)果來衡量工作，是一種“懶政”行為。以結(jié)果來管理，看似非常合理，非常客觀，非常公正，實質(zhì)上有“釣魚執(zhí)法”嫌疑。

我們的管理者一定要明白，管理不是以懲戒為目的的，管理的本質(zhì)是責(zé)任，服務(wù)。

面對客觀上的壓力和困難，管理者必須反思自身：你為員工達成績效做了什么?而不是用“生冷數(shù)字”和“結(jié)果論英雄”的腔調(diào)對員工指手畫腳。

四是績效指標(biāo)管理，給指標(biāo)，更要給權(quán)利，給指導(dǎo)。

西方企業(yè)的績效管理，并不是單純的數(shù)字攤派，而是權(quán)利和義務(wù)的對等。我們的研究發(fā)現(xiàn)，西方績效管理的模式中國的大部分企業(yè)都學(xué)會了，但是我們忽視了西方管理的精神和理念。

我們絕大多數(shù)企業(yè)績效指標(biāo)的背后，不但沒有對等的權(quán)利和資源，而且也缺失了管理責(zé)任和服務(wù)行為。面對員工的績效指標(biāo)沒有達成，所有的管理者都可以橫眉冷對，都可以指手畫腳，甚至踏上一萬只腳，績效指標(biāo)讓員工永不得翻身。

企業(yè)學(xué)習(xí)任何一種模式，都要學(xué)習(xí)這種模式的精神，而非模式本身。我們學(xué)習(xí)西方企業(yè)的管理模式，更要思考管理模式的背后西方企業(yè)對人的關(guān)注以及人本思想。

我們?nèi)�國外的企業(yè)參觀，經(jīng)常會驚詫他們員工的精神面貌，他們員工的“隨意”。我們以訪問學(xué)者的身份參與到西方企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的績效指標(biāo)背后，是對人的絕對關(guān)注。正如孔子《論語》中的名句“成人達己，成己達人”。

中國企業(yè)的管理重構(gòu)就是要從關(guān)注績效指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注人。

人本管理是中國企業(yè)管理的要義。企業(yè)的管理者必須深刻思考，未來企業(yè)面對的挑戰(zhàn)不是環(huán)境的變化，而是企業(yè)經(jīng)營要素的“不確定性”。應(yīng)對這種不確定性的挑戰(zhàn)，就需要我們的管理者從關(guān)注企業(yè)經(jīng)營要素到關(guān)注人。

面對不確定性時代，每個人的能力都受到了極大的挑戰(zhàn)。默守陳規(guī)，經(jīng)驗豐富成了經(jīng)驗包袱。關(guān)注人的能力要從管理者的能力提升開始，要先從管理創(chuàng)新開始。發(fā)揮人的能力與潛力要先從管理者的示范開始，只有管理下沉了，員工的能力才能提升。

關(guān)注績效指標(biāo)，要從關(guān)注承擔(dān)績效指標(biāo)的人開始，管理者要承擔(dān)績效指標(biāo)協(xié)同的責(zé)任，而不是輕描淡寫的二級責(zé)任，即“管理連帶責(zé)任”。我們的實踐和研究發(fā)現(xiàn)，管理者手里擁有一級管理權(quán)力，而承擔(dān)了二級管理責(zé)任，下級完不成績效指標(biāo)上級就可以指著鼻子罵娘，而上級的上級只能對下級的管理者追究“管理連帶責(zé)任”。