可口可樂的培訓教材里有一句話：“銷量達成20%或200%都不重要，重要的是你知道為什么以及如何彌補，盲目完成銷量或者達不成銷量是最可怕的，因為一切都在一線人員的掌握之中。”
這是什么意思?
業務人員應該神智清醒地做銷售——知道自己區域面臨的問題和增量機會在哪里。
區域策略管理增量模型
拐點在產品線管理
反思本品
發揮本品優勢。對康師傅的銷售人員來講，福滿多方便面已經賣得很好了(主要賣的是紅燒牛肉口味)，那么是再推“好滋味”品牌起量快，還是再推“福滿多”麻辣味起量快?當然是后者，優勢品牌的多口味、多規格是增量捷徑。
另外，公司在別的區域賣得特別好的單品，是不是意味著有一定的市場競爭力?如果你這里沒有上這個單品的話，可不可以參考一下?
對比競品
彌補空白、抵御競品。看看市場上競品的功能、價位，本品有沒有產品線空缺，比如我們在本區市場沒有推零售價1.5元的袋面——這個價位規格的市場拱手讓給競品，而且我們推的全是清真口味——其實競品的排骨味也賣得很好。
競品在3元的價位推出一支主打產品，而我們在3元的價位沒有成熟產品，或者有幾支產品但是都沒做起來，那么我們要做的就是，尋找自己在3元價位的抵御性產品，也許是上一支產品，也許是在老產品中選擇一支有潛力的重點培養。
尋找空白
看看市場上有沒有空當，比如當地目前主銷零售3元、5元的啤酒，那么4元價位就可能是空當和市場機會。
關注渠道
麥德龍要的是箱販產品，家樂福要五連包，團購要的是價格透明度不高的產品，中小型娛樂場所要的是暴利產品，你要進入什么渠道，就必須準備適合這個渠道的產品。
關注市場特點
比如當地都喝8度的啤酒，你推了一個1 0 度的產品當然不行，上一支對路的產品，對銷量至關重要。
通路利潤管理
走到批發市場里面，能聽到批發商在罵經銷商：“老王這個混蛋，賣給零售店果汁三十八塊五一箱，給我這個批發商也三十八塊五，我們都沒法賣!”
或者經銷商惡意抬高供價，賣一箱貨經銷商賺3元，鄉鎮分銷商才賺五毛錢。
批發商沒利潤影響銷量嗎?當然!
那么你去和經銷商溝通，讓經銷商留出批零利潤，把批發通路啟動起來幫他賣貨，銷量會不會增長?同樣的道理，超市、零售店、分銷商哪個渠道沒利潤，哪個渠道就在影響你的銷量。
渠道利潤不合理怎么辦?
慣性思維就是做促銷，差一些的區域經理只知道通路搭贈——“買100箱送5箱”、“買100箱送10箱”，搭來搭去遲早有一天“把底線打穿，把自己搭死”。好一點的知道變花樣——搞個訂貨會、銷售競賽獎勵、積分卡什么的，這些方法的好處是立竿見影、提高通路利潤促進銷量，缺點是容易造成不良庫存和砸價，更容易讓通路形成促銷依賴。
提高通路利潤不是只有通路搭贈一個方法，重點是研究提高通路利潤的模型公式：通路利潤=經銷商價格秩序×通路搭贈×銷量×品種結構×渠道結構×價差×獎勵×縮短通路層級
產品渠道優勢管理
有沒有這樣的市場
一個小縣城總共600多個網點，但是本品卻賣了幾十個品種，3元錢零售價一個價位區格，本品就賣了五六個品種?小品種群銷售的好處是靈活、防止各經銷商互相砸價。但是壞處在于本品在每一個價位區格都不能形成大品種，沒辦法樹立品牌優勢。萬一有“大競品”進入，你就不堪一擊了。
有沒有這樣的市場
公司產品在當地經營了很多年，只賣了一支中低檔產品，終端業務代表走進高消費售點，比如大型餐飲店、專賣店、夜場，店主說“你們的產品檔次太低，我們不要”;終端業務代表走到中小型餐飲和流通店，店主說“雖然好賣，但是這幾年你這個產品價格早就賣透明了，利潤低，還不夠我們冷柜冰鎮的電費，不想賣”;終端業務代表走到D類小店，店主說“我們這里消費低，只賣2元錢一瓶的簡裝啤酒，你那個貨在我這里賣不動……”業務代表在每一個渠道里面都在給人賠笑臉，卻只聽到別人說“不賺錢，不好賣”。
這兩個市場敗在哪里?公司在這種市場上的產品結構、價格結構、通路利潤結構都有問題。
這種市場要動大手術，改產品線、改價盤秩序，最終讓業代“直起腰來做市場”。
根據剛闡述的“產品線管理增量模型”和“通路利潤管理模型”這兩個模型套下來，你發現自己可能要同時上五個新品，做八種促銷。沒關系，先在這些動作里面找目前的人力、市場、客戶資源中最容易執行的、最重要的動作來做，然后定短中長期計劃，逐步調整，把產品上全，逐步改善通路利潤。
比如第一，對目前的主銷通路做促銷，短期沖量;第二，補充高價產品線;第三，老產品進行升級換代……半年、一年之后，產品線對路了，通路利潤調整了，業務代表走在各個渠道都可以“直起腰來做市場”，整個銷售局勢就是另一個境界。
經銷商、分銷商通路管理增量模型
管理經銷商的實力投入
經銷商有多少輛車、多少人投入到你的產品上，它的運力和人力能不能覆蓋市場，如果它只占茅坑不拉屎，空著幾個渠道和大半個市場還霸占著你的獨家經銷權，怎么可能不影響你的銷量?
競品在縣城設立四個經銷商(分區而治或者每個經銷商負責一個通路、若干個店)，同時每個鄉鎮還設立了分銷商。你整個縣城和鄉鎮只有一個經銷商，人家是七八個經銷商做市場，你是一個光桿司令做市場，雖然你的經銷商大，但是人家七八個經銷商的運力及人力加起來肯定比你一個大經銷商厲害，你哪里有勝算?在這種情況下，怎么辦?
以終端空白的事實給他施壓，給他講利潤故事，如“你不做空白市場我們就收回去了、就要開新經銷商了、空白市場就是利潤機會才會賺很多錢，你做空白渠道空白市場我們廠家幫助你”……這樣做，最終目的就是一個，要求他增加實力投入完全覆蓋市場，再不行還是得加經銷商或者開分銷商。
對比本品和競品的經銷商，分銷商在業務上投入的人力和運力組合，結構決定功能，如果你從數字上就占很大劣勢的話，就要思考細化經銷商、分銷商的區域和結構了。
管理經銷商、分銷商的庫存
說來可笑，很多區域經理嘴里喊著叫著任務量完不成，可是你到他的經銷商庫房里一看——主銷品種斷貨。經銷商斷貨，終端不是也會斷貨嗎?終端斷貨不就是斷銷量嗎?市場競爭這么激烈，終端店不賣這個品種賣那個——今天失去的銷量，明天永遠補不回來。
一條街的終端店鋪貨率都不高，為什么?去看看這條街的那個批發商或者分銷商的庫存，它的庫房里只有兩個品種，分銷商斷貨、品種不全比經銷商斷貨、品種不全更普遍，而結果直接導致整條街、整個分銷區域鋪貨率和銷量上不去。
為什么會有經銷商、分銷商斷貨?
原因很簡單，主任、經理沒有保持對經銷商的拜訪頻率，即使去拜訪也沒有統計經銷商的品種庫存。解決方法不用說了，提高拜訪頻率、運用庫存周報表、全品項分銷。
管理經銷商的終端服務和終端客訴
首先要關注經銷商的服務模式，競品的經銷商是主動到零售店撒貨，甚至賒銷撒貨;我們的經銷商是坐在家里等貨量夠一車才送貨，那我們輸定了。作為廠家經理你要做的就是跟經銷商擺事實講道理，對比競品模式，講利潤故事，帶他參觀別的經銷商，幫他規劃團隊，最后威逼利誘……經過漫長的過程，或者換掉經銷商，或者改善他的終端服務模式。
有些事是等不得“漫長的過程”的——經銷商因為實力問題，或者人員管理問題，或者合作意愿問題，對終端的送貨服務跟不上，終端客戶斷貨嚴重、投訴多、影響銷量，怎么辦?
“找罪證”
讓終端業務代表把終端網點對經銷商送貨不到位、斷貨、促銷品配發不及時的客訴統計出來，找出服務問題最大的經銷商跟他交涉，逼他加人加車，提高終端服務能力。
威逼
比如客訴率再超過百分之幾就扣他的返利，發現一個斷貨投訴扣他多少。
利誘
比如你算一下因為斷貨你損失了多少銷量和利潤;某某店以前銷量有多大，現在因為你送貨不及時人家不賣了，你看你劃不劃得來;你買車公司給你補貼或公司買車，你完成任務就送車給你。
